三支柱模型包括共享服务中心、专业中心和人力资源业务伙伴，旨在提升HR效能和效率。
HR三支柱如何
一、概述
HR三支柱模型由戴维·尤里奇在1997年提出，包括专家中心（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）和共享服务中心（SSC），这一创新的人力资源管理模式旨在通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，其核心理念是将人力资源职能从传统的事务性工作中解放出来，转而关注更具战略性的业务伙伴角色。
二、组成部分及职责
1. 人力资源共享服务中心（HR SSC）
角色：
员工呼叫中心： 支持员工和管理者发起的服务需求。
HR流程事务处理中心： 支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如发薪、招聘）。
HR SSC运营管理中心： 提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
职责：
统一处理基础性、事务性的人力资源工作，如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案管理等。
通过标准化、流程化的服务提升HR整体服务效率。
人力资源业务合作伙伴（HRBP）
角色：
战略伙伴： 推动组织和人才战略的执行。
解决方案集成者： 集成COE的设计，形成业务导向的解决方案。
HR流程执行者： 推行HR流程，支持人员管理决策。
变革推动者： 扮演变革的催化剂角色。
关系管理者： 有效管理员工队伍关系。
职责：
贴近业务部门，了解业务需求，将业务目标与HR策略结合起来。
协助业务单元维护员工关系，处理较简单的HR问题，协助业务经理使用各种人力资源管理制度和工具。
利用HR专业素养发现并解决业务单元中的HR问题，提出改进建议。
人力资源专家（COE）
角色：
设计者： 运用领域知识设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案。
管控者： 管控政策、流程的合规性，控制风险。
技术专家： 对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
职责：
负责人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作。
帮助HRBP解决在业务单元遇到的复杂HR问题，确保公司HR政策和制度的一致性。
三、价值与适用条件
价值
提升HR效能： HRBP贴近业务，提供端到端的解决方案；COE建立HR专业能力，提升政策和流程的有效性；SSC提供标准化服务，提升服务效率。
提升HR效率： SSC通过标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来。
促进业务与HR的深度融合： 三支柱模型强调HR与业务的紧密结合，使HR能够更好地理解和支持业务需求。
适用条件
企业规模较大： 拥有庞大的下属子公司或机构，员工数量众多，各子公司或分支机构均设立人力资源部。
人力资源活动相似性高： 各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，适合统一处理。
高层领导的重视： 高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
四、实操流程建议
招聘
COE： 根据企业战略目标制定年度招聘计划，整合招聘渠道，选择适合企业的招聘方法，设计并优化招聘流程，监督招聘过程。
BP： 确认招聘需求，拟定岗位职责和任职要求、薪资待遇，协同用人部门经理面试、确认最终录用人员，协助新录用人员准备报到事宜。
SSC： 根据BP送达的招聘信息选择合适的渠道发布招聘信息，收集并初步筛选简历，安排面试。
入职管理流程
COE： 制定员工信息管理的标准操作流程。
BP： 组织人才测评，传递用人部门审批意见，监督员工信息管理流程。
SSC： 协助新员工准确录入基本信息，及时更新员工薪资、信息数据。
培训
COE： 选择合适的培训机构和资源，针对企业培训需求设计培训课程。
BP： 与部门经理沟通确定培训需求，分析培训需求并提出可行的课程建议。
SSC： 及时跟踪和反馈培训效果，整理并发布免费的在线学习和培训公开课。
绩效管理
COE： 制定和完善绩效考核流程。
BP： 协助所在部门经理及员工制定年度绩效考核目标，进行绩效反馈和沟通，修订绩效目标。
SSC： 提供绩效管理过程中的事务性支持。
五、常见问题解答
Q1:企业在推行三支柱时应做好哪些准备？
A1:在实施前，企业应评估组织的业务状况，分析原有管理基础，获得高层领导的支持并在组织内部达成广泛共识，成立高管挂帅的工作专班，建立相应的工作协作机制，并投入充分的人财物等资源，包括组织建设、流程建设、信息化建设等前期投入。
Q2:三支柱组织结构设计要点有哪些？
A2:HR COE需要专业细分，人员一般BASE在总部；HR SSC共享业务聚焦于薪资核算、员工关系、人事事务等，人员一般BASE在总部但区域高度分散的企业可适当分设；HRBP人员派驻业务部门，按业务条线或区域设置，规模大的企业可采用以某种类型为主的混合型结构。
